ROO (return on objectives — hiệu quả theo mục tiêu) là cách đánh giá một sự kiện hoặc một lần tham gia hội chợ bằng mức độ đạt các mục tiêu đo được đã đặt trước, thay vì chỉ quy mọi kết quả ra tiền như ROI. Một hội nghị khách hàng có mục tiêu "80% khách mời là người quyết định mua, 60% hiểu đúng ba tính năng mới, 20 yêu cầu trình diễn trong 30 ngày" được đánh giá bằng đúng ba con số đó.
ROO hữu ích khi giá trị chính của sự kiện nằm ở những thứ khó đổi ra tiền một cách trung thực: thay đổi nhận thức, củng cố quan hệ, tìm đối tác, thu thập thông tin thị trường. Nó không thay thế ROI mà bổ sung: phần nào quy ra tiền được thì tính ROI, phần còn lại đo bằng ROO. Điểm yếu của ROO là dễ bị biến thành tự chấm điểm đẹp nếu mục tiêu đặt mềm và không có đường cơ sở.
ROO khác ROI ở những điểm nào
Hai cách đo trả lời hai câu hỏi khác nhau. ROI hỏi "bỏ ra một đồng thu về bao nhiêu đồng"; ROO hỏi "sự kiện có làm được việc nó được giao không".
| Tiêu chí | ROI | ROO |
|---|---|---|
| Câu hỏi trả lời | lãi hay lỗ, lãi bao nhiêu | đạt bao nhiêu phần mục tiêu đã đặt |
| Đơn vị | tiền, phần trăm | đơn vị của từng mục tiêu: người, lượt, điểm, phần trăm |
| Điều kiện dùng tốt | kết quả quy được ra doanh thu, chu kỳ bán đo được | mục tiêu về nhận thức, quan hệ, thông tin, đối tác |
| So sánh giữa các sự kiện | dễ, vì cùng đơn vị tiền | khó, vì mục tiêu mỗi sự kiện khác nhau |
| Rủi ro chính | gán giá trị tiền tùy tiện cho lợi ích vô hình | đặt mục tiêu dễ đạt rồi báo cáo thành công |
| Người đọc báo cáo quan tâm | giám đốc tài chính, chủ doanh nghiệp | giám đốc marketing, bộ phận tổ chức sự kiện, ban điều hành |
Trong ngành hội nghị và sự kiện, ROO được nhắc đến nhiều từ khoảng những năm 2000, khi các nhà tổ chức nhận thấy ép mọi sự kiện vào công thức ROI vừa tốn công vừa thiếu trung thực. Ngày nay nhiều khung đánh giá sự kiện chuyên nghiệp dùng cả hai: ROO cho các cấp độ trung gian và ROI ở cấp cuối khi có đủ dữ liệu.
Khi nào nên dùng ROO thay cho ROI
Khi mục tiêu chính không phải bán hàng. Một doanh nghiệp tham gia hội chợ ở thị trường mới lần đầu chủ yếu để hiểu khách hàng, đối thủ, kênh phân phối và quy định kỹ thuật. Đơn hàng có thể đến hai ba năm sau, qua đại lý, và gần như không thể truy về hội chợ đó. Đo bằng ROI sẽ cho ra con số âm vô nghĩa; đo bằng ROO — số đại lý đã gặp, số buổi phỏng vấn khách hàng, báo cáo đối thủ hoàn chỉnh — cho biết chuyến đi có làm được việc không.
Khi sự kiện phục vụ khách hàng hiện có. Hội nghị khách hàng thường niên, sự kiện tri ân đại lý, hội thảo kỹ thuật cho người dùng. Doanh thu từ nhóm khách này đằng nào cũng có, khó tách phần tăng thêm. Mục tiêu hợp lý hơn là mức độ hài lòng, tỷ lệ gia hạn, số khách áp dụng tính năng mới, số phản hồi sản phẩm thu được.
Khi sự kiện là một mắt xích trong chiến dịch dài. Một buổi ra mắt sản phẩm chỉ là điểm khởi đầu; doanh số phụ thuộc vào quảng cáo, đội bán hàng, giá và kênh phân phối. ROO đo đúng phần việc của sự kiện: số đại lý được đào tạo, số bài báo đưa tin chính xác, số khách đăng ký dùng thử.
Ngược lại, với hội chợ B2C bán hàng tại chỗ hoặc hội chợ B2B mà CRM theo dõi tốt nguồn lead, ROI vẫn là thước đo chính, ROO chỉ bổ sung.
Xây chuỗi mục tiêu cho ROO từng bước
ROO chặt chẽ không phải một danh sách mục tiêu rời rạc mà là một chuỗi nhân quả: sự kiện thu hút đúng người, người đó học được điều gì, thay đổi hành vi ra sao, và hành vi đó đóng góp vào mục tiêu kinh doanh nào. Cách xây chuỗi:
- Bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh mà sự kiện phục vụ, ví dụ "tăng số đại lý cấp 1 ở khu vực Tây Nguyên".
- Xác định hành vi cần thay đổi để đạt mục tiêu đó: đại lý tiềm năng cần đề nghị hợp tác, cần đặt đơn thử.
- Xác định điều người tham dự cần biết hoặc tin để thay đổi hành vi: họ cần hiểu chính sách chiết khấu, tin vào chất lượng hàng và năng lực giao hàng.
- Xác định ai phải có mặt và trải nghiệm gì: chủ cửa hàng vật tư ở các tỉnh mục tiêu, được tham quan dây chuyền và gặp trực tiếp trưởng phòng kinh doanh vùng.
- Gắn mỗi tầng một chỉ số và một mốc đo: số người đúng đối tượng tham dự (ngày diễn ra), tỷ lệ hiểu đúng chính sách qua bài kiểm tra nhanh (cuối sự kiện), số đề nghị hợp tác (30 ngày), số đơn thử (90 ngày).
- Đặt mức mục tiêu cho từng chỉ số dựa trên đường cơ sở từ sự kiện trước hoặc từ kênh khác, rồi thống nhất với người quản lý trước khi triển khai.
Chuỗi này giúp chẩn đoán khi kết quả kém. Nếu người tham dự đúng đối tượng, hiểu đúng chính sách nhưng không đề nghị hợp tác, vấn đề nằm ở chính sách hoặc sản phẩm, không phải ở sự kiện. Nếu ngay tầng đầu đã sai người, mọi tầng sau đều không có ý nghĩa.
Bảng điểm ROO mẫu cho một hội nghị khách hàng
Một công ty phần mềm quản lý kho tổ chức hội nghị khách hàng một ngày tại Hà Nội. Bảng dưới là ví dụ giả định về cách trình bày kết quả ROO.
| Mục tiêu | Chỉ số | Mức đặt | Kết quả | Mức đạt |
|---|---|---|---|---|
| Đúng người tham dự | tỷ lệ khách là người quyết định hoặc trưởng bộ phận vận hành | 70% | 64% | 91% |
| Hiểu tính năng mới | tỷ lệ trả lời đúng 3/3 câu hỏi nhanh cuối phiên | 60% | 68% | 113% |
| Ý định áp dụng | số khách đăng ký kích hoạt tính năng trong 30 ngày | 40 | 29 | 73% |
| Phản hồi sản phẩm | số góp ý cụ thể được nhóm sản phẩm ghi nhận | 50 | 72 | 144% |
| Giữ chân | tỷ lệ gia hạn hợp đồng của khách tham dự so với khách không tham dự sau 6 tháng | cao hơn 5 điểm | cao hơn 3 điểm | đạt một phần |
Đọc bảng này cần thận trọng ở dòng cuối. Khách tham dự hội nghị vốn là khách gắn bó hơn, nên tỷ lệ gia hạn cao hơn có thể không phải do hội nghị. Bảng điểm trung thực nên ghi chú điều đó thay vì cộng dòng cuối vào thành tích. Cũng không nên lấy trung bình cộng các tỷ lệ đạt thành một "điểm ROO" duy nhất, vì các mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau; nếu muốn một con số tổng, hãy gán trọng số và công bố trọng số đó trước sự kiện.
Đường cơ sở: điều kiện để ROO có nghĩa
Một mục tiêu "60% khách hiểu tính năng mới" chỉ có nghĩa khi biết trước sự kiện bao nhiêu phần trăm đã hiểu. Nếu khách vốn đã đọc thông báo và 55% hiểu từ trước, đạt 68% là thay đổi nhỏ; nếu trước đó chỉ 10% hiểu, đó là thành công lớn. Đây là nguyên lý đo lường cơ bản: tác động là chênh lệch so với điều sẽ xảy ra nếu không có sự kiện, không phải mức tuyệt đối sau sự kiện.
Có ba cách lấy đường cơ sở với chi phí khác nhau. Rẻ nhất là dùng số liệu có sẵn: tỷ lệ gia hạn trung bình của toàn bộ khách, số đề nghị hợp tác mỗi tháng trước sự kiện. Tốn hơn một chút là khảo sát ngắn trước sự kiện với người đã đăng ký, rồi khảo sát lại sau sự kiện với cùng câu hỏi. Chặt chẽ nhất là so nhóm tham dự với nhóm tương tự không tham dự, dù vẫn phải thừa nhận nhóm tự chọn đi thường khác nhóm không đi.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ không cần cách chặt chẽ nhất cho mọi sự kiện. Nhưng ít nhất mỗi mục tiêu nên kèm một câu trả lời cho câu hỏi "nếu không tổ chức sự kiện, chỉ số này sẽ ở mức nào?" — dù chỉ là ước lượng có căn cứ.
Những phê phán đối với ROO và cách tránh
Mục tiêu bị đặt thấp để dễ đạt. Khi người tổ chức sự kiện tự đặt mục tiêu và tự chấm, động cơ là đặt thấp. Cách khắc phục: mục tiêu được người quản lý cấp trên hoặc bộ phận kinh doanh duyệt, và phải dựa trên đường cơ sở có ghi rõ.
Mục tiêu mềm không đo được. "Tăng thiện cảm với thương hiệu" là mong muốn chứ không phải mục tiêu, trừ khi có thang đo và mốc đo cụ thể. Mục tiêu nào không viết được thành một con số và một ngày đo thì nên chuyển thành ghi nhận định tính.
Khó so sánh giữa các sự kiện. Vì mỗi sự kiện có bộ mục tiêu riêng, ban điều hành khó quyết định phân bổ ngân sách giữa chúng. Một cách giảm nhẹ là giữ vài chỉ số chung cho mọi sự kiện, như chi phí trên mỗi người tham dự đúng đối tượng, bên cạnh mục tiêu riêng.
Dừng ở tầng phản ứng. Nhiều báo cáo ROO chỉ có số người tham dự và điểm hài lòng — những thứ dễ đo nhất nhưng ít nói về giá trị kinh doanh. Chuỗi mục tiêu tốt luôn có ít nhất một chỉ số ở tầng hành vi, đo sau sự kiện vài tuần.
Kết hợp ROI và ROO trong một báo cáo
Đa số sự kiện có cả phần quy ra tiền được lẫn phần không. Một báo cáo tốt tách rõ hai phần ngay từ trang đầu. Phần thứ nhất là kết quả tài chính: chi phí, doanh thu hoặc lợi nhuận gộp quy về sự kiện theo quy tắc đã chọn, ROI ở mốc đo hiện tại. Phần thứ hai là bảng điểm ROO cho các mục tiêu còn lại, mỗi dòng có mức đặt, kết quả, đường cơ sở và ghi chú về độ tin cậy của số liệu.
Thứ tự trình bày quan trọng. Nếu đặt ROI lên đầu khi phần lớn giá trị của sự kiện nằm ở ROO, người đọc sẽ dừng ở con số âm và kết luận sự kiện thất bại. Nếu đặt ROO lên đầu khi sự kiện vốn được giao chỉ tiêu doanh thu, báo cáo sẽ bị coi là né tránh. Thứ tự nên theo mục tiêu chính đã thống nhất từ trước.
Cuối báo cáo nên có một đoạn ngắn "điều sẽ làm khác ở kỳ sau", rút ra từ chỗ chuỗi mục tiêu bị đứt. Đây là phần nhiều người đọc thấy hữu ích nhất, vì nó biến việc đo thành việc học. Một bảng điểm ROO lặp lại qua ba bốn kỳ, với cùng định nghĩa chỉ số, cho doanh nghiệp một chuỗi số liệu mà không chỉ số đơn lẻ nào thay được: biết sự kiện nào đang tốt lên, sự kiện nào đã chạm trần.
Câu hỏi thường gặp
ROO có phải là thuật ngữ học thuật chuẩn không?
ROO là thuật ngữ thực hành của ngành sự kiện và marketing hơn là khái niệm có một định nghĩa học thuật thống nhất. Các khung đánh giá sự kiện dùng nó với nội dung gần nhau: đặt mục tiêu đo được trước, đo mức đạt sau. Khi trình bày cho ban điều hành, nên mô tả cách đo cụ thể thay vì chỉ dùng tên gọi.
Có thể quy kết quả ROO ra tiền để tính ROI không?
Một số kết quả có thể, như tỷ lệ gia hạn tăng thêm nhân với giá trị hợp đồng. Một số khác không nên, như mức hiểu sản phẩm. Quy tắc an toàn: chỉ quy ra tiền khi có chuỗi số liệu đáng tin, ghi rõ giả định, và để phần còn lại ở dạng ROO thay vì gán giá trị tùy tiện.
Bao nhiêu mục tiêu là vừa cho một bảng điểm ROO?
Thường từ ba đến sáu mục tiêu, trải trên các tầng của chuỗi: đúng người tham dự, hiểu hoặc tin điều gì, hành động gì sau đó, và đóng góp vào kết quả kinh doanh nào. Nhiều hơn thế, việc đo trở nên tốn kém và người đọc báo cáo không biết đâu là mục tiêu thật sự quan trọng.
Hội chợ nhỏ, ngân sách thấp có cần làm ROO không?
Cần, nhưng ở dạng gọn: hai ba mục tiêu viết trên một trang trước sự kiện, đo bằng số liệu sẵn có như số lead đạt chuẩn, số cuộc hẹn, số đại lý tiềm năng đã gặp. Chi phí đo không nên vượt một phần nhỏ ngân sách sự kiện, nhưng không đo gì thì không học được gì cho kỳ sau.
Kết quả ROO thấp có nghĩa là nên dừng sự kiện đó không?
Chưa chắc. Trước hết xem mục tiêu đặt có hợp lý không, rồi xem chuỗi mục tiêu đứt ở tầng nào. Nếu đứt ở tầng thu hút đúng người, có thể đổi kênh mời hoặc đổi hội chợ. Nếu đứt ở tầng hành vi do sản phẩm hay chính sách, dừng sự kiện cũng không giải quyết được vấn đề.