Team building là các hoạt động có chủ đích nhằm cải thiện cách một nhóm làm việc cùng nhau: hiểu rõ vai trò, thống nhất mục tiêu, giao tiếp và giải quyết bất đồng tốt hơn, tin tưởng nhau hơn. Nó không đồng nghĩa với chuyến du lịch có trò chơi trên bãi biển, dù chuyến đi đó có thể là một phần của chương trình.
Bằng chứng nghiên cứu cho thấy team building có thể giúp đội nhóm, nhưng hiệu quả phụ thuộc nhiều vào việc hoạt động có gắn với vấn đề thật của nhóm hay không. Bài này tóm tắt điều nghiên cứu nói, cách chẩn đoán nhu cầu, chọn hoạt động theo mục tiêu, các yêu cầu về an toàn và hoà nhập, và cách đo tác động.
Nghiên cứu nói gì về hiệu quả của team building
Các phân tích tổng hợp về team building trong tâm lý học tổ chức, tiêu biểu là công trình của Klein và cộng sự năm 2009 với sự tham gia của Eduardo Salas, cho thấy team building nhìn chung có tác động tích cực vừa phải lên kết quả của nhóm, cả về nhận thức, cảm xúc và hành vi. Đáng chú ý, các can thiệp tập trung vào làm rõ vai trò và đặt mục tiêu thường cho tác động rõ hơn các hoạt động chỉ nhằm tạo quan hệ thân thiện.
Điều này khớp với kinh nghiệm thực tế: một ngày trò chơi vui vẻ tạo cảm giác tốt nhưng ít khi giải quyết được xung đột giữa phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật về việc ai chịu trách nhiệm cam kết với khách. Muốn giải quyết vấn đề đó, hoạt động phải chạm vào chính vấn đề, có người điều phối giỏi và có cam kết hành động sau chương trình.
Một dòng nghiên cứu liên quan là khái niệm an toàn tâm lý của Amy Edmondson, công bố năm 1999: niềm tin chung trong nhóm rằng có thể lên tiếng, hỏi, nhận sai mà không bị trừng phạt hay bẽ mặt. Dự án nghiên cứu nội bộ về đội nhóm của Google, thường được gọi là Project Aristotle, cũng được truyền thông nhắc tới vì xếp an toàn tâm lý là yếu tố nổi bật. Team building tốt có thể góp phần xây dựng an toàn tâm lý; team building tồi, với trò chơi làm người tham gia xấu hổ, có thể làm nó xấu đi.
Chẩn đoán trước khi chọn hoạt động
Nhóm đang ở giai đoạn nào? Mô hình của Bruce Tuckman năm 1965 mô tả các giai đoạn hình thành, sóng gió, ổn định và hoạt động hiệu quả; năm 1977 Tuckman và Jensen bổ sung giai đoạn kết thúc. Mô hình này đơn giản hoá thực tế và không phải nhóm nào cũng đi tuần tự, nhưng hữu ích để đặt câu hỏi: nhóm mới gộp cần làm quen và thống nhất cách làm, nhóm đang mâu thuẫn cần xử lý bất đồng, nhóm đã ổn định cần thử thách mới.
Vấn đề cụ thể là gì? Phỏng vấn ngắn vài thành viên và quản lý, hoặc khảo sát ẩn danh: nhóm vướng ở đâu, vai trò chồng chéo, thông tin không chảy, thiếu tin tưởng giữa các bộ phận, hay đơn giản là mệt mỏi sau một năm căng thẳng và cần nghỉ ngơi. Mỗi chẩn đoán dẫn tới một thiết kế khác.
Mục tiêu có thể đo được không? Ví dụ: giảm số lần bàn giao dự án bị trả lại giữa hai bộ phận, tăng điểm khảo sát về việc dám nêu ý kiến trong họp. Không phải mục tiêu nào cũng đo chính xác được, nhưng việc cố gắng viết ra giúp thiết kế tập trung.
Nghỉ ngơi cũng là mục tiêu chính đáng. Nếu mục tiêu thật là thưởng cho nhân viên một chuyến đi thư giãn, hãy gọi đúng tên và thiết kế như một chuyến nghỉ dưỡng, đừng nhồi hoạt động tổ chức dày đặc khiến mọi người mệt hơn lúc đi.
Chọn hoạt động theo mục tiêu
Bảng dưới gợi ý loại hoạt động phù hợp với từng mục tiêu. Hoạt động chỉ là phương tiện; phần thảo luận sau hoạt động mới là nơi học tập xảy ra:
| Mục tiêu | Loại hoạt động phù hợp | Điều kiện để có tác dụng |
|---|---|---|
| Làm quen, nhóm mới gộp | Chia sẻ câu chuyện nghề, bữa ăn chung, thử thách nhẹ theo nhóm trộn | Tự nguyện mức độ chia sẻ, không ép kể chuyện riêng tư |
| Làm rõ vai trò, quy trình | Hội thảo vẽ lại quy trình làm việc thật, mô phỏng tình huống dự án | Có người điều phối, có lãnh đạo hai bên tham gia, kết luận thành việc cụ thể |
| Thống nhất mục tiêu | Phiên lập kế hoạch năm, thảo luận ưu tiên theo nhóm | Thông tin chiến lược được chia sẻ thật, không chỉ thông báo một chiều |
| Giao tiếp, giải quyết bất đồng | Mô phỏng có áp lực thời gian, trò chơi hợp tác có quy tắc ẩn, nhập vai | Phần thảo luận rút kinh nghiệm liên hệ tới cách làm việc hằng ngày |
| Tin tưởng, an toàn tâm lý | Hoạt động mà mỗi người đóng góp khác nhau, lãnh đạo chia sẻ sai lầm của mình | Lãnh đạo làm gương, không chấm điểm cá nhân trước tập thể |
| Nghỉ ngơi, ghi nhận | Chuyến đi thư giãn, hoạt động tự chọn, bữa tối ghi nhận | Lịch trình thoáng, có thời gian tự do |
Hoạt động thể lực cạnh tranh mạnh như kéo co, chạy tiếp sức hấp dẫn nhưng ít liên hệ với cách nhóm làm việc ở văn phòng, và có thể gây chấn thương. Nếu dùng, hãy coi là phần giải trí, không phải phần cốt lõi.
Vai trò của người điều phối và phần thảo luận sau hoạt động
Trong các chương trình học tập qua trải nghiệm, phần thảo luận sau hoạt động (debrief) là nơi biến một trò chơi thành bài học. Mô hình học tập trải nghiệm của David Kolb, công bố năm 1984, mô tả chu trình từ trải nghiệm cụ thể, qua quan sát phản tư, khái quát thành khái niệm, rồi thử nghiệm lại; thiếu phần phản tư và khái quát, trải nghiệm chỉ còn là kỷ niệm vui.
Một phiên thảo luận tốt thường đi qua ba câu hỏi: chuyện gì đã xảy ra trong hoạt động, điều đó giống gì với cách chúng ta làm việc hằng ngày, và chúng ta sẽ làm gì khác đi từ tuần sau. Người điều phối cần đủ kỹ năng để dẫn dắt khi chạm vào chủ đề nhạy cảm như mâu thuẫn giữa hai trưởng phòng, giữ cho cuộc trao đổi thẳng thắn mà không biến thành buổi buộc tội.
Vì vậy, khi thuê đơn vị team building, hãy hỏi về người điều phối và cách họ dẫn phần thảo luận, không chỉ hỏi về danh sách trò chơi và địa điểm. Nhiều chương trình trọn gói giá tốt chỉ có người dẫn trò chơi, không có điều phối viên. Với mục tiêu xử lý vấn đề thật của nhóm, đó là khác biệt quyết định.
Hiểu lầm phổ biến và thực tế
Nhiều chương trình team building thất bại vì xuất phát từ một vài giả định nghe hợp lý nhưng không đứng vững khi đối chiếu với kinh nghiệm và nghiên cứu:
| Hiểu lầm | Thực tế |
|---|---|
| Càng vui càng hiệu quả | Cảm xúc tích cực giúp mở lòng, nhưng thay đổi cách làm việc đến từ phần làm rõ vai trò, mục tiêu và cam kết sau hoạt động |
| Trò chơi càng mạo hiểm càng gắn kết | Hoạt động mạo hiểm tạo ấn tượng mạnh nhưng loại bớt người có thể lực hạn chế và tăng rủi ro chấn thương; gắn kết không tỷ lệ với độ khó |
| Một chuyến đi lớn mỗi năm là đủ | Hiệu ứng của sự kiện đơn lẻ dễ phai; thói quen quản lý hằng ngày và các hoạt động ngắn lặp lại quyết định nhiều hơn |
| Ai cũng phải tham gia hết mọi hoạt động | Ép buộc làm giảm cảm giác an toàn; thiết kế nhiều vai trò và mức độ tham gia khác nhau hiệu quả hơn |
| Thuê đơn vị nổi tiếng là đảm bảo | Chất lượng phụ thuộc vào người điều phối cụ thể và mức độ hiểu vấn đề của nhóm, không phụ thuộc vào danh sách trò chơi |
| Team building giải quyết được mâu thuẫn do cơ chế | Nếu xung đột bắt nguồn từ chỉ tiêu mâu thuẫn hay quy trình sai, cần sửa cơ chế; hoạt động gắn kết chỉ làm dịu tạm thời |
Dòng cuối là điểm hay bị bỏ qua nhất: khi hai bộ phận bị đánh giá bằng hai chỉ tiêu kéo ngược nhau, không trò chơi nào làm họ hợp tác bền vững. Lúc đó, chương trình team building hữu ích nhất là phiên làm việc chung để chỉ ra mâu thuẫn cơ chế và đề xuất cách sửa lên lãnh đạo.
An toàn và hoà nhập
Team building tồi có thể gây chấn thương thể chất hoặc tổn thương tâm lý, và làm hỏng chính điều nó định xây dựng. Danh mục cần rà:
- Sức khoẻ và thể lực khác nhau: hỏi trước về hạn chế sức khoẻ một cách kín đáo; luôn có vai trò không đòi hỏi thể lực trong mỗi hoạt động, ví dụ người lập chiến lược, người ghi chép.
- Hoạt động dưới nước, trên cao, ngoài trời nắng: chỉ tổ chức qua đơn vị có trang thiết bị an toàn, nhân viên cứu hộ, bảo hiểm; có lịch nghỉ, nước uống, mái che.
- Không ép chia sẻ chuyện riêng: trò chơi bắt kể bí mật, khóc trước tập thể, chạm vào cơ thể người khác có thể gây tổn thương và không phù hợp chuẩn mực nơi làm việc.
- Rượu bia: không gắn với trò chơi, không thành hình phạt cho đội thua.
- Gia đình và lịch cá nhân: chương trình qua đêm hoặc cuối tuần ảnh hưởng người có con nhỏ, người chăm cha mẹ; cân nhắc tổ chức trong giờ làm việc hoặc có lựa chọn tham gia một phần.
- Chi phí với người lao động: tránh để nhân viên phải tự chi khoản lớn để tham gia.
- Người không tham gia được: có phương án ghi nhận khác, không để họ cảm thấy bị loại ra.
Đo tác động và duy trì sau chương trình
Đo trước và sau. Một khảo sát ngắn trước chương trình và lặp lại sau vài tuần đến vài tháng, với các câu hỏi gắn với mục tiêu đã đặt, cho thấy có thay đổi hay không tốt hơn phiếu đánh giá "có vui không" phát ngay cuối ngày.
Theo dõi chỉ số công việc liên quan. Nếu mục tiêu là cải thiện phối hợp giữa hai bộ phận, theo dõi các chỉ số như thời gian bàn giao, số lần làm lại, số khiếu nại nội bộ. Thay đổi có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng xu hướng vẫn là thông tin hữu ích.
Cam kết hành động phải có người theo dõi. Các việc nhóm thống nhất trong phần thảo luận cần được ghi lại, có người phụ trách và được nhắc trong các buổi họp sau. Không có bước này, hiệu ứng của chương trình thường phai đi rất nhanh khi mọi người trở lại guồng công việc.
Team building là một quá trình. Một sự kiện mỗi năm không thay được thói quen quản lý hằng ngày: họp có trao đổi hai chiều, phản hồi kịp thời, ghi nhận công khai. Sự kiện tốt nhất là sự kiện khởi động hoặc củng cố những thói quen đó.
Câu hỏi thường gặp
Team building và du lịch công ty khác nhau thế nào?
Du lịch công ty chủ yếu nhằm nghỉ ngơi và phúc lợi; team building nhằm cải thiện cách nhóm làm việc cùng nhau. Hai thứ có thể kết hợp, nhưng nên tách rõ phần nào là hoạt động có mục tiêu, có điều phối, và phần nào là thời gian tự do.
Bao lâu nên tổ chức team building một lần?
Không có tần suất chuẩn. Nên tổ chức khi có lý do: nhóm mới gộp, tái cấu trúc, chuẩn bị dự án lớn, sau giai đoạn căng thẳng. Hoạt động nhỏ, ngắn, lồng vào lịch làm việc thường xuyên có thể hiệu quả hơn một sự kiện lớn mỗi năm.
Team building trực tuyến có hiệu quả không?
Với nhóm làm việc từ xa, hoạt động trực tuyến ngắn, có cấu trúc và có thảo luận sau hoạt động vẫn giúp ích, nhất là cho làm quen và làm rõ cách phối hợp. Thời lượng nên ngắn hơn trực tiếp vì sự mệt mỏi khi họp trực tuyến kéo dài.
Lãnh đạo có nên tham gia trò chơi cùng nhân viên không?
Nên, và nên tham gia như một thành viên chứ không phải người chấm điểm. Lãnh đạo sẵn sàng thử, sai và cười về sai lầm của mình là tín hiệu mạnh về an toàn tâm lý. Tuy nhiên, trong phần thảo luận nhạy cảm, đôi khi cần phiên riêng không có lãnh đạo để nhân viên nói thẳng hơn.
Nhân viên không muốn tham gia team building thì sao?
Tìm hiểu lý do: sức khoẻ, gia đình, trải nghiệm tệ ở lần trước, hay cảm thấy hoạt động vô nghĩa. Lý do thường chỉ ra cách cải thiện chương trình. Ép buộc tham gia hoạt động mang tính cá nhân thường phản tác dụng.
Có nên thi đua giữa các đội trong team building?
Thi đua nhẹ tạo hứng khởi, nhưng cạnh tranh gay gắt giữa các phòng ban có thể làm sâu thêm ranh giới vốn đã là vấn đề. Với mục tiêu cải thiện phối hợp liên phòng ban, hãy trộn đội và thiết kế thử thách mà các đội phải hợp tác mới hoàn thành.